MÉTODO
DE ALINEAMIENTO
Bajo este procedimiento, se
ordenan los puestos de una empresa, con el promedio de las series de grado
formadas por cada uno de los miembros de un comité de valuación, y con
respecto delos puestos básicos.
Procedimiento
·
Se hacen juegos de tarjetas (tanto como
miembros tenga el comité). En ella se anota cada uno de los puestos para
evaluar. Por ejemplo: auxiliar contable, secretaria, vigilante, etcétera.
·
Se diseñan formas para el uso de cada miembro
del comité a fin de que cada miembro del comité anote la dificultad relativa de
cada puesto.
·
Se entregan los juegos de tarjetas; deben
disponerse al azar (pueden emplearse una tabla de números aleatorios).
·
Se solicita a cada miembro del comité que
ordene las tarjetas por orden de complejidad de los puestos; en un orden: del
más al menos complejo.
·
Anotan en la columna que le corresponda el
numero de orden que haya dado a cada puesto, y repetirán tal anotación en las
hojas de sus compañeros.
·
Se suman los valores horizontales
consignados, y se anotan en la penúltima columna.
·
Se dividirán tales valores entre el número de
las columnas utilizadas; es decir, entre el número de los miembros del comité, para obtener así un promedio que
se consignará en la ultima columna.
·
Se aclaran aquellos casos que puedan tener un
valor igual.
·
Se ordenan los puestos por su numero
progresivo.
·
Se autorizan los ajustes de salarios
correspondientes; pueden hacerse con auxilio de una gráfica y los métodos
estadísticos, aunque también es posible realizarlo don una simple estimación
tomada en acuerdo.
Ejemplo:
Se suponen cinco miembros
del comité y cuatro puestos.
PUESTO
|
MIEMBRO
|
MIEMBRO
|
MIEMBRO
|
MIEMBRO
|
MIEMBRO
|
TOTAL
|
PROMEDIO
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
|
Auxiliar
Contable
|
2
|
3
|
2
|
1
|
2
|
10
|
2
|
Secretaria
|
3
|
1
|
3
|
2
|
3
|
12
|
2.4
|
Vigilante
|
4
|
4
|
4
|
4
|
4
|
20
|
4
|
Vendedor
|
1
|
2
|
1
|
3
|
1
|
8
|
1.6
|
Nótese que en cada columna
de la tabla aparece el orden de dificultad otorgado por ese miembro del comité
al puesto. Además, el número 1 significa la mayor dificultad del puesto; por
tanto, el promedio menor indica la importancia mayor.
PUESTO
|
ORDEN DE PROMEDIO
|
PROMEDIO
|
SALARIO DIARIO
|
Vendedor
|
1
|
1.6
|
$150
|
Auxiliar
Contable
|
2
|
2
|
$110
|
Secretaria
|
3
|
2.4
|
$125
|
Vigilante
|
4
|
4
|
$75
|
MÉTODO
DE COMPARACION DE FACTORES
En función de algunos
factores como: esfuerzo, responsabilidad, habilidad y condiciones de trabajo se
ordenan los puestos de una empresa.
Por este método se pueden
realizar la valuación de puestos al efectuar los siguientes tres pasos:
a)
La ordenación de los “puestos tipo” en
función de los “factores”.
b)
Fijar un valor monetario o en puntos de cada
uno de los factores.
c)
La condición ponderada de ambos resultados a
fin de establecer un rango entre los puestos valuados.
Procedimiento
1.
Formación de un Comité.
2.
Determinación de los puestos tipo.
3.
Definición de los factores para utilizar. Por
ejemplo: requisitos mentales, habilidad, requisitos físicos, responsabilidades
y condiciones de trabajo.
4.
Ordenación de los puestos en función de cada
factor.
5.
Registro de las series así formadas.
6.
Prorrateo del salario a cada puesto entre los
distintos factores elegidos, en relación con su importancia.
7.
Registro de las series obtenidas en el
prorrateo de salarios por su orden de importancia.
8.
Comparación de las jerarquizaciones obtenidas
anteriormente.
9.
Fijación de la escala de valuación.
10. Valuación
de los demás puestos (los cuales no se tomaron como puestos tipo).
VENTAJAS
a)
Estudia y analiza cada puesto, en función de
ciertos factores previamente establecidos.
b)
Al descomponer cada puesto en sus elementos
integrantes, trata de tomar en cuenta lo que vale el esfuerzo humano que hay
que pagar, así como los elementos subjetivos que el trabajador pone en juego.
c)
Tiene
un número reducido de factores para emplear.
d)
Elimina la rigidez característica del sistema
de gradación, y supera en mucho la estimación subjetiva de alineamiento.
e)
Favorece una mayor justicia en los pagos por
salarios.
DESVENTAJAS
a)
No es fácil de comprender por os interesados
directos.
b)
Al concluir estimaciones en “moneda”, nos
obliga a ser mas objetivos y, en consecuencia, nos plantea dificultades de
orden distinto al que se busca: economía, técnicas, etcétera.
c)
Aunque usa algunos factores, todavía no permite
una apreciación correcta y amplia de la realidad, teniendo más bien a
deformarla por su propia simplicidad.
d)
Si se usa una cantidad mínima de factores
esto puede limitar la objetividad de la apreciación de la realidad.
MÉTODO
POR VALUACIÓN DE PUNTOS
Es un sistema técnico por el cual se
determinan cantidades de “puntos” a cada una de las características (o
“factores”) de los puestos.
Este método consta de tres
etapas:
a)
Comparar los factores de un puesto con una
serie de modelos o definiciones.
b)
Asignar a dichos factores un valor
determinado en virtud de la comparación.
c)
Ordenar cada puesto en el sitio que le
corresponda en una escala de salarios con base en métodos estadísticos.
PROCEDIMIENTO
1.
Integración del comité de valuación.
2.
Determinación de los puestos “tipo”.
3.
Fijación y definición de los factores.
4.
Elección y definición de los subfactores.
5.
Ponderación de los mismos.
6.
Establecimiento de los grados en cada
subfactor.
7.
Definición de dichos grados.
8.
Asignación de “puntos” a cada grado de cada
subfactor.
9.
Producción del “manual de valuación”.
10. Interpretación
de los análisis de puestos.
11. Concentración
de los datos de la especificación de cada puesto.
12. Clasificación
de los mismos.
13. Fijación
del valor en “puntos” correspondiente a cada puesto.
PORCENTAJE
|
FACTORES
|
GRADO I
|
GRADO II
|
GRADO III
|
GRADO
IV
|
GRADO V
|
40
|
Habilidad
1.
Instrucción
2.
Experiencia
3.
Iniciativa de Ingeniosidad
|
14
15
11
|
28
30
22
|
42
45
33
|
56
60
44
|
70
75
55
|
10
|
Esfuerzo
4.
Físico
5.
Mental y Visual
|
10
5
|
20
10
|
30
15
|
40
20
|
50
25
|
45
|
Responsabilidad
6.
Equipo o Procesos
7.
Material o Producto
8.
Seguridad de los demás
9.
En trabajo de otros
|
10
7
10
13
|
20
14
20
26
|
30
21
30
39
|
40
28
40
52
|
50
35
50
65
|
5
|
Condiciones
de trabajo
10. Ambiente de trabajo
|
5
|
10
|
15
|
20
|
25
|
100
|
Totales
|
100
|
200
|
300
|
400
|
500
|
14. Comparación
directa de los salarios y los valores de “puntos”.
15. Ajustes
correspondientes.
16. Grafica
de dispersión de salarios y puntos.
17. Determinación
de la tendencia (rectilínea o curvilínea) de crecimiento en la grafica
anterior.
18. Trazo
de la recta (o curva) ideal.
19. Márgenes
de amplitud.
20. Determinación
de las escalas de valuación.
EJEMPLO:
Tomándose como base la tabla
anterior se valora el puesto de contador de costos en una organización. Se
utiliza el análisis del puesto correspondiente. A cada requerimiento se asigna
un valor en puntos. Masa adelante se ofrecen algunas definiciones de varios de
los factores y subfactores. Es necesario insistir en un punto: la valuación de
puestos es impersonal: no importa la persona ocupante ni su efectividad; esta
ultima se tomará en consideración en la valuación del desempeño. Para tomar la
consideración la efectividad personal puede asignarse un rango dentro de la
escala de salarios a fin de poder otorgar una mejor remuneración a las personas
con mejor desempeño sostenido aun cuando realicen el mismo trabajo.
Valuación de un puesto al
emplear las ponderaciones.
ORGANIZACIÓN X
Hoja de Valuación
Puesto: Contador de
costos
Clave: FIN/3j.
Gerencia: Finanzas
Departamento: Costos
Fecha de valuación: 5 de
Julio de 2012
Descripción genérica del
puesto: diseña sistemas para informar respecto a los costos unitarios de los
productos y servicios proporcionados por la organización y verifica la correcta
aplicación por parte de sus auxiliares. Prepara informes para la Gerencia.
FACTOR
|
DESCRIPCION
DEL FACTOR
|
GRADO
|
PUNTOS
|
Instrucción
|
Licenciado
en contaduría, con estudios de posgrado en Costos
|
V
|
70
|
Experiencia
|
Requiere
capacitación mayor de cinco años
|
IV
|
60
|
Iniciativa
de Ingeniosidad
|
Se
requiere de amplitud de criterio y de recursos, para tramitar negocios muy
variados, con normas muy generales
|
V
|
55
|
Esfuerzo
físico
|
Trabajo
de oficina son desgaste físico mínimo
|
I
|
10
|
Esfuerzo
mental y/o visual
|
Es
necesaria una atención intensa en todo tiempo, por la gravedad de los
problemas que puede causar cualquier error
|
V
|
25
|
Responsabilidad
en equipos o procesos
|
Un
mal diseño de un sistema puede conducir a errores en la toma de decisiones
cuyas consecuencias pueden ser mayúsculas
|
V
|
50
|
Responsabilidad
por material o producto
|
Es
responsable por el equipo de computo bajo su cuidado y los artículos de
oficina
|
II
|
14
|
Responsabilidad
por la seguridad de los demás
|
Reducida,
pues se trata de trabajos de oficina donde los riesgos de trabajo son menores
|
I
|
10
|
Responsabilidad
por trabajo de otros
|
Tiene
un equipo de cinco colaboradores y es responsable de la exactitud de los
informes preparados por ellos
|
III
|
39
|
Condiciones
de trabajo
|
Ausente
de ruidos y situaciones extremas pues al 100% de su tiempo lo pasa en las
oficinas
|
I
|
5
|
|
Total
de punto:
|
|
338
|
Salario
mínimo $
|
Salario
máximo $
|
Grupo:
|
|
MÉTODO
DE ESCALAS, GUIAS Y PERFILES
Método
de escalas por grados predeterminados.
Este método se basa
fundamentalmente en tres pasos:
1.
Establecer una serie de categorías o grados
de ocupación.
2.
Elaborar una definición para cada una de
ellas.
3.
Clasificar y agrupar los puestos en forma
correspondiente a los grados y definiciones anteriores.
PROCEDIMIENTO
·
Agrupar las tareas en categorías muy
generales y amplias. Por ejemplo: puestos de oficina, de producción, de ventas,
de dirección.
·
Fijar el número de “grados” o “categorías”
que se juzgue conveniente.
Esto se hace a juicio del comité de valuación.
·
Formular las definiciones para aclarar de
manera lo más precisa posible, lo que se requiera entender por cada “grado” o
“categoría”.
·
Comparar, con el empleo de las definiciones,
cada uno de los puestos a evaluar, decidiendo en cada caso el grupo en el cual
de cataloga.
·
Hacer una lista de los puestos (por cada
miembro del comité) que deben quedar comprendidos en cada grado.
·
Comparar cada lista con las demás y discutir
las discrepancias que se adviertan, hasta llegar a un acuerdo.
EJEMPLO:
Se proporciona un rango de
salario en cada categoría para dar cabida al merito y la productividad
individual.
Primer
grado: trabajadores no calificados
|
|
Definición:
trabajos con requerimientos de escolaridad primaria e empleo mínimo del
criterio personal, aunque necesitan cuidado para su ejecución
Empleos:
conserje, vigilante, ayudante de cocina, aprendiz
|
Salario
$50 a $70
|
Segundo
grado: trabajadores semicalificados
|
|
Definición:
puestos cuyos desempeño requiere escolaridad secundaria y cierto grado de habilidad
y coordinación manual; por tanto, se necesita pasar por un periodo de
capacitación. Ejemplos: chofer, cocinera, operador de montacarga, operario de
ensamble, pintor
|
Salario
$60 a $80
|
Tercer
grado: trabajadores calificados
|
|
Definición:
para este tipo de trabajos se requiere una escolaridad correspondiente al
bachillerato así como cierta preparación conceptual. Ejemplos: cajero,
secretaria, auxiliar contable
|
Salario
$70 a $90
|
Cuarto
grado: trabajadores semiprofesionales
|
|
Definición:
para efectuar con éxito estas categorías es preciso contar con estudios
técnicos equivalentes al bachillerato así como una licencia o haber pasado
por un entrenamiento mínimo de tres años.
Ejemplos:
tornero, técnico de mantenimiento, fogonero etcétera
|
Salario
$80 a $100
|
Quinto
grado: trabajadores profesionales
|
|
Definición:
para desempeñar son resultados óptimos de necesita preparación escolar
equivalente a la universitaria y un registro o cédula profesional expendida
por la autoridad competente.
Ejemplos:
medico, químico, ingeniero industrial, contador, etcétera
|
Salario
$120 a $150
|
Las ventajas y desventajas
de los dos métodos mencionados anteriormente son:
VENTAJAS
a)
Son sencillos y rápidos.
b)
Son fácilmente comprensibles por los
interesados: jefes, trabajadores, sindicato, etcétera.
c)
Pueden ser aceptados por las diversas partes
con mayor facilidad.
d)
Requieren un costo muy pequeño para su
adopción y mantenimiento.
e)
Representa un promedio de apreciaciones, con
lo que se elimina el empirismo, se redice la subjetividad y se aprecia mejor la
realidad.
f)
Facilita los trabajos de valuación en las
empresas son poco personal y grupos claramente definidos.
DESVENTAJAS
a)
Toma los puestos en su conjunto, son analizar
los elementos o factores que los integran.
b)
Se basan en juicios superficiales y
prejuicios sobre la importancia de los puestos.
c)
Representan solo un promedio de apreciaciones
subjetivas principalmente; no tienen en cuente elementos técnicos (salvo cuando
se utilizan los análisis de puestos o perfiles de alto desempeño).
d)
No dan bases para establecer verdaderas
jerarquías dentro de los grupos.
e)
Asume que las distancias son iguales entre
puesto y puesto (aun cuando los grupos se traslapen, como puede suceder en el
método de gradación), lo que entraña el peligro de que la misma situación se
refleje en la fijación de los salarios.
DEFINICIONES
DE LOS FACTORES Y LOS SUBFACTORES
Es preciso definir lo más
claramente posible cada uno de los factores, subfactores y grados respectivos.
Se tendrá una comparación uniforme entre los requerimientos de cada trabajo y
los salarios pagados. Forma parte importante de “MANUAL DE VALUACIÓN”
Definición del subfactor
Instrucción en el “Manual de valuación” de la Organización X
Factor
Habilidad: competencias
necesarias para desempeñar con éxito el trabajo.
Subfactor
Instrucción: se refiere a la
serie de competencias relativas al conocimiento adquirido generalmente los
diversos niveles de estudios formales.
I.
Competencias básicas: adquiridas en la escuela
primaria: escribir, leer, seguir instrucciones sencillas, efectuar las cuatro
operaciones fundamentales. Manejar quebrados, proporciones y porcentajes.
|
Puntos:14
|
II.
Competencias adquiridas durante el nivel secundario de
la escolaridad: interpretación de graficas y tablas, compresión y resolución
de formulas y ecuaciones de primer grado; redacción de informes sencillos.
|
Puntos:
28
|
III.
Competencias adquiridas durante en nivel bachillerato:
preparación de graficas relativas a la calidad, con las tolerancias
respectivas; manejo de medidas de tendencia central y desviación estándar.
Redacción de informes respecto a la situación del turno de trabajo. Análisis
de problemas técnicos o especializados. Preparación de propuestas para lograr
la mejoría constante.
|
Puntos:
42
|
IV.
Competencias adquiridas normalmente durante los
estudios de licenciatura: comprensión y seguimiento de instrucciones
complejas; análisis de problemas con el enfoque de teorías especializadas y
propuestas de solución que implican el manejo de diversos tipos de recursos.
|
Puntos:
56
|
V.
Competencias adquiridas con los estudios de posgrado:
análisis de problemas donde intervienen factores múltiples y con posibles
consecuencias de consideración a fin de establecer planes estratégicos o políticas
generales.
|
Puntos:
70
|
Factor
Responsabilidad: cuidados y
atención necesarios respecto a los elementos mencionados en los subfactores a
fin de lograr el alto desempeño.
Subfactor:
Trabajo de otros. Se toma en
consideración el liderazgo ejercido respecto al número de integrantes directos
en los equipos de trabajo dentro de la organización.
Grados:
I.
Tienen un colaborador
|
Puntos:14
|
II.
De dos a cuatro colaboradores
|
Puntos:28
|
III.
De cinco a siete colaboradores
|
Puntos:42
|
IV.
De ocho a diez colaboradores
|
Puntos:56
|
V.
Mas de diez colaboradores
|
Puntos:70
|
Ventajas:
1.
El uso de un mayor número de factores permite
un mejor análisis de los puestos para valuar a fin de darles un salario más
justo.
2.
El proceso fundamental es relativamente
sencillo y claro.
3.
Reduce al mínimo la influencia subjetiva del
titulo o personalidad del puesto.
4.
Los empleados lo aceptan con facilidad,
cuando esta bien descrito y especificado.
5.
Resume los criterios necesarios en
definiciones cuidadosamente elaboradas.
6.
Reduce la influencia del titulo del puesto.
Desventajas:
1.
La selección y la definición de los factores
no resulta tan fácil.
2.
La ponderación de los factores representa una
limitación y en ocasiones impide su aplicación
todos los grupos que integran la empresa: producción, venta, etcétera.
3.
Se requiere una capacitación cuidadosa de
todos los que intervienen en el sistema.
4.
La valuación, en si misma, exige mayor tiempo
que otros sistemas.
Conversión
de los puntos de salarios.
Una vez valuados los puestos
“tipo” se prepara una tabla.
Comparación entre la
puntuación y los salarios en los puestos tipo de la Organización X
TIPO DEL PUESTO
|
PUNTUACION (X)
|
SALARIO DIARIO (Y)
|
Operario
de fabricación
|
128
|
$39
|
Operario
de ensamble
|
132
|
$24
|
Chofer
|
140
|
$40
|
. . .
|
. . .
|
. . .
|
Contador
de costos
|
338
|
$83
|
Total
|
4322
|
$927
|
Y con la finalidad de
apreciar de manera visual el panorama completo, los puntos se transfieren a una
grafica, en donde se colocan los puntos en el eje horizontal y, en el vertical.
Los salarios pagados en la actualidad.
Se procede a establecer la
tendencia de crecimiento, mediante cálculos muy sencillos:
a)
Se localiza el punto medio de la línea (X2,
Y2):
X2 = total de
puntos/ Numero de puesto = 4322 /20 = 216.1
Y2 = suma de
salarios actuales / numero de puestos tipo = 927/20 = $ 46.35
b)
Para calcular el punto inicial (x1,
y1) es preciso contar con la cifra de unidades asignadas a cada
punto.
Es común encontrar puestos
cuyos salarios es inferior e la tendencia general, tienen repercusiones
presupuestales, legales, de costos, de motivación y así sucesivamente.
Una acción muy común en las
organizaciones consiste en establecer un porcentaje por arriba y por debajo de
la recta ideal a fin de mantener cierta flexibilidad y efectuar los ajustes
necesarios en el largo plazo.
Se decidió establecer diez
categorías de salarios. Por tanto, con las aproximaciones necesarias, se
expresan en la tabla. Como se apuntó antes, puede establecerse una banda
representada por cierto porcentaje hacia arriba y hacia debajo de las cifras
anteriores a fin de ajustarse a las situaciones actuales.
Algunos autores recomiendan
establecer rangos dentro de cada categoría a fin de proporcionar mayor
flexibilidad al sistema.
En múltiples ocasiones, no
es el salario absoluto sino el relativa (o sea, la comparación entre los
salarios de dos puestos dentro de la misma organización) la causa de mayores
inconformidades. Todo este método de valuación debe poder explicar
satisfactoriamente a los trabajadores las diferencias relativas entre los
salarios.
Existe una variante del
método de valuación por puntos, conocida como método Hay, el cual esta
protegido por derechos de autor y, por ello, no puede darse a conocerse.
Mantenimiento
de programa de valuación de puestos
Es conveniente realizar una actualización
periódica de las hojas de concentración de datos, simultanea con el trabajo de
revisión de los análisis de puesto.
Remuneración
de los directivos
La tendencia actual va en el
sentido de proporciona un salario base mas una proporción variable en función
de los resultados obtenidos; esta proporción será mayor que en el caso del personal operativo.
Diversas investigaciones en
Estado Unidos denotan la presencia de otros factores, a parte del desempeño de
la empresa, en la determinación de las remuneraciones ejecutivas. Encontraron
que la compensación de los ejecutivos estaba relacionada mas con su capital
social que con el tamaño de las empresas , su ramo de actividad económica, su
desempeño y la escolaridad y el prestigio de las escuelas a las cuales
asistieron los ejecutivos.
En México, la revista
“Expansión” publica anualmente un análisis de las remuneraciones, especialmente
de las correspondientes a los ejecutivos.
Encuesta
Regional de Salarios
Consiste en recabar
información en relación con el nivel de las remuneraciones acorde con las
tendencias económicas de una región para establecer una política de salarios
dentro de la organización, es necesario manejar esta información
estadísticamente para obtener una línea de tendencia y por comparación directa.
Procedimiento:
1.
Determinación de la información necesaria.
2.
Diseño de las formas que se considere propio
de utilizar.
3.
Selección de los puestos que se considere
conveniente investigar.
4.
Determinación del numero y tipo de las
empresas que se van a investigar.
5.
Recolección de datos.
6.
Resumir los datos.
7.
Manejo estadístico de los resultados que se
obtengan.
8.
Formulación de la grafica correspondiente,
que marque la recta de crecimiento promedio.
Plan
General de Trabajo para el establecimiento de un sistema de administración de
remuneraciones
Obtener un sistema de
administración de sueldos y salarios para el personal.
Estándares
de actuación
a)
Clasificar los puestos en función del valor
relativo.
b)
Valorar equitativamente los puestos.
c)
Contar con políticas competitivas de sueldos.
d)
Evaluar objetivamente y con la participación
de los diversos sectores de la organización el desempeño laboral.
e)
Flexibilizar el sistema para facilitar la
autocorrección por los cabios internos y externos de la compañía.
f)
Incrementar la eficiencia en la selección,
inducción y capacitación de personal.
Esbozo
del problema
La ausencia de un sistema
para determinar técnicamente la remuneración al personal de la compañía ha
generado la siguiente problemática:
a)
Inconformidad del personal.
b)
Carencia de elementos objetivos.
c)
Continúa rotación de personal.
d)
Baja productividad del personal.
e)
Elevados costos de administración de sueldos.
f)
Baja motivación del personal.
g)
Insuficiente elementos objetivos.
Cursos
de Acción
Es necesario efectuar
inicialmente una evaluación de puestos por el sistema de puntos para determinar
el valor relativo de los puestos entre ellos a asignarles el valor monetario
respectivo.
Conducirá a calificar
objetivamente el logro de resultados de personal.
Resultados
Esperados
Será el elemento
fundamental de la infraestructura
requerida para la integración de los objetivos de la empresa y del personal. Su
sueldo será razonablemente equitativo y que le proporcionara la oportunidad de
satisfacer aceptablemente sus necesidades. Se contara con la información
adecuada para orientar el proceso de selección, inducción y capacitación.
Recursos Requeridos
a)
HUMANOS
·
Cuatro analistas
·
Comité de evaluación
ü El gerente de la administración de personal.
ü El
gerente del departamento de Organización y Métodos
ü El
jefe de departamento de sueldos y
Salarios
ü El
jefe del departamento de Integración de Personal.
ü El
jefe de la sección de Estudios Técnicos del Departamento de Personal.
ü Un
analista de la Gerencia de Organización y Métodos.
ü Un
asesor externo.
b)
TÉCNICOS
·
Dos computadoras.
·
Manuales de valuación de puestos con otras
compañías.
c)
ECONÓMICOS
·
Asesoría externa.
·
Los cuatro analistas por obra determinada.
·
Viáticos.
·
Materiales especiales
·
Otros.
GERENCIA
DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
a) Objetivo:
obtener un sistema de administración de sueldos.
b) Programa:
de actividades para la obtención del sistema de administración de sueldos.
PROGRAMA DE ACTIVIDADES
ACTIVIDAD
|
RESPONSABLE
|
INICIO
|
TERMINO
|
NÚM. DIAS
|
1.
Determinación se áreas y puestos que integran la
organización.
|
Lic.
|
1º.
agosto
|
1º.
agosto
|
1
|
2.
Determinación del procedimiento para el análisis de
descripción de puestos.
|
Comité de Evaluación
|
1º.
Agosto
|
2
agosto
|
2
|
3.
Difusión del proyecto.
|
Lic.
|
3
Agosto.
|
5
agosto
|
3
|
4.
Desarrollo del análisis y descripción de puestos.
|
Lic.
|
7
Agosto.
|
29
Sept.
|
45
|
5.
Elaboración del “Manual de valuación”
|
Comité de Evaluación
|
15
Sept.
|
9
Oct.
|
20
|
6.
Encuesta regional de sueldos.
|
Lic.
|
15
Sept.
|
14
Oct.
|
24
|
7.
Valuación de puestos
|
Comité de Evaluación
|
10
Oct.
|
20
Oct.
|
10
|
8.
Elaboración de las escalas de sueldos regionales y
ponderación.
|
Lic.
|
10
Oct.
|
24
Oct.
|
12
|
9.
Elaboración de las escalas de sueldos actuales.
|
Lic.
|
21
Oct.
|
23
Oct.
|
2
|
10. Preparación de
escalas de sueldos alternativas.
|
Lic.
|
24
Oct.
|
28
Oct.
|
5
|
11. Costo y política de
implantación de escalas de sueldos alternativas.
|
Comité de Evaluación
|
30
Oct.
|
4
Nov.
|
5
|
12. Diseño del sistema
administración de sueldos.
|
Comité de Evaluación
|
6
Oct.
|
23
Nov.
|
15
|
13. Aprobación del
sistema de administración de sueldos.
|
Lic.
|
24
Nov.
|
5
Dic.
|
10
|
14. Comunicación e
implantación del sistema de administración de sueldos.
|
Lic. (3)
|
6
Dic.
|
23
Dic.
|
15
|
15. Investigación del
clima laboral.
|
Lic.
|
1º.
Agosto
|
9
Sept.
|
34
|
16. Evaluación de
opciones de los sistemas de evaluación de desempeño.
|
Lic.
|
11
Sept.
|
17
Oct.
|
30
|
17. Selección del
sistema de evaluación del desempeño.
|
Comité de Evaluación
|
18
Oct.
|
25
Oct.
|
7
|
18. Beneficios y
políticas de implementación de los sistemas de evaluación del desempeño.
|
Comité de Evaluación
|
26
Oct.
|
31
Oct.
|
5
|
Fechas
1.
Para someterlo a aprobación:
|
1º.
De Julio
|
2.
Para iniciar su ejecución:
|
1º.
De Agosto
|
3.
Para ser terminado:
|
23
de Diciembre
|
4.
Evaluaciones parciales del proyecto
|
5
de agosto
29
de Septiembre
10
de Octubre
21
de Octubre
28
de Diciembre
6
de Diciembre
|
Autorizo
su preparación:
|
Gerente
de Administración de Personal
|
Autorizo
su Ejecución:
|
Director
General
Gerente
de Administración
Gerente
de Operación
|
Realizo: Jefe de la Oficina
de sueldos y Prestaciones-
Asesoría externa:
Dr.
Lic.
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