METODOS PARA LA VALUACION DE PUESTOS

MÉTODO DE ALINEAMIENTO

Bajo este procedimiento, se ordenan los puestos de una empresa, con el promedio de las series de grado formadas por cada uno de los miembros de un comité de valuación, y con respecto  delos puestos básicos.

Procedimiento

·         Se hacen juegos de tarjetas (tanto como miembros tenga el comité). En ella se anota cada uno de los puestos para evaluar. Por ejemplo: auxiliar contable, secretaria, vigilante, etcétera.

·         Se diseñan formas para el uso de cada miembro del comité a fin de que cada miembro del comité anote la dificultad relativa de cada puesto.

·         Se entregan los juegos de tarjetas; deben disponerse al azar (pueden emplearse una tabla de números aleatorios).

·         Se solicita a cada miembro del comité que ordene las tarjetas por orden de complejidad de los puestos; en un orden: del más al menos complejo.

·         Anotan en la columna que le corresponda el numero de orden que haya dado a cada puesto, y repetirán tal anotación en las hojas de sus  compañeros.

·         Se suman los valores horizontales consignados, y se anotan en la penúltima columna.

·         Se dividirán tales valores entre el número de las columnas utilizadas; es decir, entre el número de los miembros  del comité, para obtener así un promedio que se consignará en la ultima columna.

·         Se aclaran aquellos casos que puedan tener un valor igual.

·         Se ordenan los puestos por su numero progresivo.

·         Se autorizan los ajustes de salarios correspondientes; pueden hacerse con auxilio de una gráfica y los métodos estadísticos, aunque también es posible realizarlo don una simple estimación tomada en acuerdo.

Ejemplo:

Se suponen cinco miembros del comité y cuatro puestos.

PUESTO	MIEMBRO	MIEMBRO	MIEMBRO	MIEMBRO	MIEMBRO	TOTAL	PROMEDIO
	1	2	3	4	5
Auxiliar Contable	2	3	2	1	2	10	2
Secretaria	3	1	3	2	3	12	2.4
Vigilante	4	4	4	4	4	20	4
Vendedor	1	2	1	3	1	8	1.6

 

Nótese que en cada columna de la tabla aparece el orden de dificultad otorgado por ese miembro del comité al puesto. Además, el número 1 significa la mayor dificultad del puesto; por tanto, el promedio menor indica la importancia mayor.

PUESTO	ORDEN DE PROMEDIO	PROMEDIO	SALARIO DIARIO
Vendedor	1	1.6	$150
Auxiliar Contable	2	2	$110
Secretaria	3	2.4	$125
Vigilante	4	4	$75

 

MÉTODO DE COMPARACION DE FACTORES

En función de algunos factores como: esfuerzo, responsabilidad, habilidad y condiciones de trabajo se ordenan los puestos de una empresa.

Por este método se pueden realizar la valuación de puestos al efectuar los siguientes tres pasos:

a)    La ordenación de los “puestos tipo” en función de los “factores”.

b)    Fijar un valor monetario o en puntos de cada uno de los factores.

c)    La condición ponderada de ambos resultados a fin de establecer un rango entre los puestos valuados.

Procedimiento

1.    Formación de un Comité.

2.    Determinación de los puestos tipo.

3.    Definición de los factores para utilizar. Por ejemplo: requisitos mentales, habilidad, requisitos físicos, responsabilidades y condiciones de trabajo.

4.    Ordenación de los puestos en función de cada factor.

5.    Registro de las series así formadas.

6.    Prorrateo del salario a cada puesto entre los distintos factores elegidos, en relación con su importancia.

7.    Registro de las series obtenidas en el prorrateo de salarios por su orden de importancia.

8.     Comparación de las jerarquizaciones obtenidas anteriormente.

9.    Fijación de la escala de valuación.

10. Valuación de los demás puestos (los cuales no se tomaron como puestos tipo).

VENTAJAS

a)    Estudia y analiza cada puesto, en función de ciertos factores previamente establecidos.

b)    Al descomponer cada puesto en sus elementos integrantes, trata de tomar en cuenta lo que vale el esfuerzo humano que hay que pagar, así como los elementos subjetivos que el trabajador pone en juego.

c)     Tiene un número reducido de factores para emplear.

d)    Elimina la rigidez característica del sistema de gradación, y supera en mucho la estimación subjetiva de alineamiento.

e)    Favorece una mayor justicia en los pagos por salarios.

DESVENTAJAS

a)    No es fácil de comprender por os interesados directos.

b)    Al concluir estimaciones en “moneda”, nos obliga a ser mas objetivos y, en consecuencia, nos plantea dificultades de orden distinto al que se busca: economía, técnicas, etcétera.

c)    Aunque usa algunos factores, todavía no permite una apreciación correcta y amplia de la realidad, teniendo más bien a deformarla por su propia simplicidad.

d)    Si se usa una cantidad mínima de factores esto puede limitar la objetividad de la apreciación de la realidad.

MÉTODO POR VALUACIÓN DE PUNTOS

 Es un sistema técnico por el cual se determinan cantidades de “puntos” a cada una de las características (o “factores”) de los puestos.

Este método consta de tres etapas:

a)    Comparar los factores de un puesto con una serie de modelos o definiciones.

b)    Asignar a dichos factores un valor determinado en virtud de la comparación.

c)    Ordenar cada puesto en el sitio que le corresponda en una escala de salarios con base en métodos estadísticos.

PROCEDIMIENTO

1.    Integración del comité de valuación.

2.    Determinación de los puestos “tipo”.

3.    Fijación y definición de los factores.

4.    Elección y definición de los subfactores.

5.    Ponderación de los mismos.

6.    Establecimiento de los grados en cada subfactor.

7.    Definición de dichos grados.

8.    Asignación de “puntos” a cada grado de cada subfactor.

9.    Producción del “manual de valuación”.

10. Interpretación de los análisis de puestos.

11. Concentración de los datos de la especificación de cada puesto.

12. Clasificación de los mismos.

13. Fijación del valor en “puntos” correspondiente a cada puesto.

PORCENTAJE	FACTORES	GRADO       I	GRADO      II	GRADO     III	GRADO IV	GRADO      V
40	Habilidad 1.    Instrucción 2.    Experiencia 3.    Iniciativa de Ingeniosidad	14 15   11	28 30   22	42 45   33	56 60   44	70 75   55
10	Esfuerzo 4.     Físico 5.    Mental y Visual	10 5	20 10	30 15	40 20	50 25
45	Responsabilidad 6.    Equipo o Procesos 7.    Material o Producto 8.    Seguridad de los demás 9.    En trabajo de otros	10   7   10   13	20   14   20   26	30   21   30   39	40   28   40   52	50   35   50   65
5	Condiciones de trabajo 10. Ambiente de trabajo	5	10	15	20	25
100	Totales	100	200	300	400	500

 

14. Comparación directa de los salarios y los valores de “puntos”.

15. Ajustes correspondientes.

16. Grafica de dispersión de salarios y puntos.

17. Determinación de la tendencia (rectilínea o curvilínea) de crecimiento en la grafica anterior.

18. Trazo de la recta (o curva) ideal.

19. Márgenes de amplitud.

20. Determinación de las escalas de valuación.

EJEMPLO:

Tomándose como base la tabla anterior se valora el puesto de contador de costos en una organización. Se utiliza el análisis del puesto correspondiente. A cada requerimiento se asigna un valor en puntos. Masa adelante se ofrecen algunas definiciones de varios de los factores y subfactores. Es necesario insistir en un punto: la valuación de puestos es impersonal: no importa la persona ocupante ni su efectividad; esta ultima se tomará en consideración en la valuación del desempeño. Para tomar la consideración la efectividad personal puede asignarse un rango dentro de la escala de salarios a fin de poder otorgar una mejor remuneración a las personas con mejor desempeño sostenido aun cuando realicen el mismo trabajo.

Valuación de un puesto al emplear las ponderaciones.

ORGANIZACIÓN X

Hoja de Valuación

Puesto: Contador de costos                                      Clave: FIN/3j.

Gerencia: Finanzas                                                   Departamento: Costos

Fecha de valuación: 5 de Julio de 2012

Descripción genérica del puesto: diseña sistemas para informar respecto a los costos unitarios de los productos y servicios proporcionados por la organización y verifica la correcta aplicación por parte de sus auxiliares. Prepara informes para la Gerencia.

 

FACTOR	DESCRIPCION DEL FACTOR	GRADO	PUNTOS
Instrucción	Licenciado en contaduría, con estudios de posgrado en Costos	V	70
Experiencia	Requiere capacitación mayor de cinco años	IV	60
Iniciativa de Ingeniosidad	Se requiere de amplitud de criterio y de recursos, para tramitar negocios muy variados, con normas muy generales	V	55
Esfuerzo físico	Trabajo de oficina son desgaste físico mínimo	I	10
Esfuerzo mental y/o visual	Es necesaria una atención intensa en todo tiempo, por la gravedad de los problemas que puede causar cualquier error	V	25
Responsabilidad en equipos o procesos	Un mal diseño de un sistema puede conducir a errores en la toma de decisiones cuyas consecuencias pueden ser mayúsculas	V	50
Responsabilidad por material o producto	Es responsable por el equipo de computo bajo su cuidado y los artículos de oficina	II	14
Responsabilidad por la seguridad de los demás	Reducida, pues se trata de trabajos de oficina donde los riesgos de trabajo son menores	I	10
Responsabilidad por trabajo de otros	Tiene un equipo de cinco colaboradores y es responsable de la exactitud de los informes preparados por ellos	III	39
Condiciones de trabajo	Ausente de ruidos y situaciones extremas pues al 100% de su tiempo lo pasa en las oficinas	I	5
	Total de punto:		338
Salario mínimo $	Salario máximo $	Grupo:

 

MÉTODO DE ESCALAS, GUIAS Y PERFILES

Método de escalas por grados predeterminados.

Este método se basa fundamentalmente en tres pasos:

1.    Establecer una serie de categorías o grados de ocupación.

2.    Elaborar una definición para cada una de ellas.

3.    Clasificar y agrupar los puestos en forma correspondiente a los grados y definiciones anteriores.

PROCEDIMIENTO

·         Agrupar las tareas en categorías muy generales y amplias. Por ejemplo: puestos de oficina, de producción, de ventas, de dirección.

·         Fijar el número de “grados” o “categorías” que se juzgue conveniente.

Esto se hace a juicio del comité de valuación.

·         Formular las definiciones para aclarar de manera lo más precisa posible, lo que se requiera entender por cada “grado” o “categoría”.

·         Comparar, con el empleo de las definiciones, cada uno de los puestos a evaluar, decidiendo en cada caso el grupo en el cual de cataloga.

·         Hacer una lista de los puestos (por cada miembro del comité) que deben quedar comprendidos en cada grado.

·         Comparar cada lista con las demás y discutir las discrepancias que se adviertan, hasta llegar a un acuerdo.

EJEMPLO:

Se proporciona un rango de salario en cada categoría para dar cabida al merito y la productividad individual.

Primer grado: trabajadores no calificados
Definición: trabajos con requerimientos de escolaridad primaria e empleo mínimo del criterio personal, aunque necesitan cuidado para su ejecución Empleos: conserje, vigilante, ayudante de cocina, aprendiz	Salario $50 a $70
Segundo grado: trabajadores semicalificados
Definición: puestos cuyos desempeño requiere escolaridad secundaria y cierto grado de habilidad y coordinación manual; por tanto, se necesita pasar por un periodo de capacitación. Ejemplos: chofer, cocinera, operador de montacarga, operario de ensamble, pintor	Salario $60 a $80
Tercer grado: trabajadores calificados
Definición: para este tipo de trabajos se requiere una escolaridad correspondiente al bachillerato así como cierta preparación conceptual. Ejemplos: cajero, secretaria, auxiliar contable	Salario $70 a $90
Cuarto grado: trabajadores semiprofesionales
Definición: para efectuar con éxito estas categorías es preciso contar con estudios técnicos equivalentes al bachillerato así como una licencia o haber pasado por un entrenamiento mínimo de tres años. Ejemplos: tornero, técnico de mantenimiento, fogonero etcétera	Salario $80 a $100
Quinto grado: trabajadores profesionales
Definición: para desempeñar son resultados óptimos de necesita preparación escolar equivalente a la universitaria y un registro o cédula profesional expendida por la autoridad competente. Ejemplos: medico, químico, ingeniero industrial, contador, etcétera	Salario $120 a $150

 

Las ventajas y desventajas de los dos métodos mencionados anteriormente son:

VENTAJAS

a)    Son sencillos y rápidos.

b)    Son fácilmente comprensibles por los interesados: jefes, trabajadores, sindicato, etcétera.

c)    Pueden ser aceptados por las diversas partes con mayor facilidad.

d)    Requieren un costo muy pequeño para su adopción y mantenimiento.

e)    Representa un promedio de apreciaciones, con lo que se elimina el empirismo, se redice la subjetividad y se aprecia mejor la realidad.

f)     Facilita los trabajos de valuación en las empresas son poco personal y grupos claramente definidos.

DESVENTAJAS

a)    Toma los puestos en su conjunto, son analizar los elementos o factores que los integran.

b)    Se basan en juicios superficiales y prejuicios sobre la importancia de los puestos.

c)    Representan solo un promedio de apreciaciones subjetivas principalmente; no tienen en cuente elementos técnicos (salvo cuando se utilizan los análisis de puestos o perfiles de alto desempeño).

d)    No dan bases para establecer verdaderas jerarquías dentro de los grupos.

e)    Asume que las distancias son iguales entre puesto y puesto (aun cuando los grupos se traslapen, como puede suceder en el método de gradación), lo que entraña el peligro de que la misma situación se refleje en la fijación de los salarios.

 

DEFINICIONES DE LOS FACTORES Y LOS SUBFACTORES

Es preciso definir lo más claramente posible cada uno de los factores, subfactores y grados respectivos. Se tendrá una comparación uniforme entre los requerimientos de cada trabajo y los salarios pagados. Forma parte importante de “MANUAL DE VALUACIÓN”

Definición del subfactor Instrucción en el “Manual de valuación” de la Organización X

Factor

Habilidad: competencias necesarias para desempeñar con éxito el trabajo.

Subfactor

Instrucción: se refiere a la serie de competencias relativas al conocimiento adquirido generalmente los diversos niveles de estudios formales.

I.              Competencias básicas: adquiridas en la escuela primaria: escribir, leer, seguir instrucciones sencillas, efectuar las cuatro operaciones fundamentales. Manejar quebrados, proporciones y porcentajes.	Puntos:14
II.            Competencias adquiridas durante el nivel secundario de la escolaridad: interpretación de graficas y tablas, compresión y resolución de formulas y ecuaciones de primer grado; redacción de informes sencillos.	Puntos: 28
III.           Competencias adquiridas durante en nivel bachillerato: preparación de graficas relativas a la calidad, con las tolerancias respectivas; manejo de medidas de tendencia central y desviación estándar. Redacción de informes respecto a la situación del turno de trabajo. Análisis de problemas técnicos o especializados. Preparación de propuestas para lograr la mejoría constante.	Puntos: 42
IV.          Competencias adquiridas normalmente durante los estudios de licenciatura: comprensión y seguimiento de instrucciones complejas; análisis de problemas con el enfoque de teorías especializadas y propuestas de solución que implican el manejo de diversos tipos de recursos.	Puntos: 56
V.           Competencias adquiridas con los estudios de posgrado: análisis de problemas donde intervienen factores múltiples y con posibles consecuencias de consideración a fin de establecer planes estratégicos o políticas generales.	Puntos: 70

 

Factor

Responsabilidad: cuidados y atención necesarios respecto a los elementos mencionados en los subfactores a fin de lograr el alto desempeño.

Subfactor:

Trabajo de otros. Se toma en consideración el liderazgo ejercido respecto al número de integrantes directos en los equipos de trabajo dentro de la organización.

Grados:

I.              Tienen un colaborador	Puntos:14
II.            De dos a cuatro colaboradores	Puntos:28
III.           De cinco a siete colaboradores	Puntos:42
IV.          De ocho a diez colaboradores	Puntos:56
V.           Mas de diez colaboradores	Puntos:70

                              

Ventajas:

1.    El uso de un mayor número de factores permite un mejor análisis de los puestos para valuar a fin de darles un salario más justo.

2.    El proceso fundamental es relativamente sencillo y claro.

3.    Reduce al mínimo la influencia subjetiva del titulo o personalidad del puesto.

4.    Los empleados lo aceptan con facilidad, cuando esta bien descrito y especificado.

5.    Resume los criterios necesarios en definiciones cuidadosamente elaboradas.

6.    Reduce la influencia del titulo del puesto.

Desventajas:

1.    La selección y la definición de los factores no resulta tan fácil.

2.    La ponderación de los factores representa una limitación y en ocasiones impide su aplicación  todos los grupos que integran la empresa: producción, venta, etcétera.

3.    Se requiere una capacitación cuidadosa de todos los que intervienen en el sistema.

4.    La valuación, en si misma, exige mayor tiempo que otros sistemas.

Conversión de los puntos de salarios.

Una vez valuados los puestos “tipo” se prepara una tabla.

Comparación entre la puntuación y los salarios en los puestos tipo de la Organización X

TIPO DEL PUESTO	PUNTUACION (X)	SALARIO DIARIO (Y)
Operario de fabricación	128	$39
Operario de ensamble	132	$24
Chofer	140	$40
. . .	. . .	. . .
Contador de costos	338	$83
Total	4322	$927

 

Y con la finalidad de apreciar de manera visual el panorama completo, los puntos se transfieren a una grafica, en donde se colocan los puntos en el eje horizontal y, en el vertical. Los salarios pagados en la actualidad.

Se procede a establecer la tendencia de crecimiento, mediante cálculos muy sencillos:

a)    Se localiza el punto medio de la línea (X₂, Y₂):

 

X₂ = total de puntos/ Numero de puesto = 4322 /20 = 216.1

 

Y₂ = suma de salarios actuales / numero de puestos tipo = 927/20 = $ 46.35

b)    Para calcular el punto inicial (x₁, y₁) es preciso contar con la cifra de unidades asignadas a cada punto.

Es común encontrar puestos cuyos salarios es inferior e la tendencia general, tienen repercusiones presupuestales, legales, de costos, de motivación y así sucesivamente.

Una acción muy común en las organizaciones consiste en establecer un porcentaje por arriba y por debajo de la recta ideal a fin de mantener cierta flexibilidad y efectuar los ajustes necesarios en el largo plazo.

Se decidió establecer diez categorías de salarios. Por tanto, con las aproximaciones necesarias, se expresan en la tabla. Como se apuntó antes, puede establecerse una banda representada por cierto porcentaje hacia arriba y hacia debajo de las cifras anteriores a fin de ajustarse a las situaciones actuales.

Algunos autores recomiendan establecer rangos dentro de cada categoría a fin de proporcionar mayor flexibilidad al sistema.

En múltiples ocasiones, no es el salario absoluto sino el relativa (o sea, la comparación entre los salarios de dos puestos dentro de la misma organización) la causa de mayores inconformidades. Todo este método de valuación debe poder explicar satisfactoriamente a los trabajadores las diferencias relativas entre los salarios.

Existe una variante del método de valuación por puntos, conocida como método Hay, el cual esta protegido por derechos de autor y, por ello, no puede darse a conocerse.

Mantenimiento de programa de valuación de puestos

 Es conveniente realizar una actualización periódica de las hojas de concentración de datos, simultanea con el trabajo de revisión de los análisis de puesto.

Remuneración de los directivos

 La tendencia actual va en el sentido de proporciona un salario base mas una proporción variable en función de los resultados obtenidos; esta proporción será mayor  que en el caso del personal operativo.

Diversas investigaciones en Estado Unidos denotan la presencia de otros factores, a parte del desempeño de la empresa, en la determinación de las remuneraciones ejecutivas. Encontraron que la compensación de los ejecutivos estaba relacionada mas con su capital social que con el tamaño de las empresas , su ramo de actividad económica, su desempeño y la escolaridad y el prestigio de las escuelas a las cuales asistieron los ejecutivos.

En México, la revista “Expansión” publica anualmente un análisis de las remuneraciones, especialmente de las correspondientes a los ejecutivos.

Encuesta Regional de Salarios

Consiste en recabar información en relación con el nivel de las remuneraciones acorde con las tendencias económicas de una región para establecer una política de salarios dentro de la organización, es necesario manejar esta información estadísticamente para obtener una línea de tendencia y por comparación directa.

Procedimiento:

1.    Determinación de la información necesaria.

2.    Diseño de las formas que se considere propio de utilizar.

3.    Selección de los puestos que se considere conveniente investigar.

4.    Determinación del numero y tipo de las empresas que se van a investigar.

5.    Recolección de datos.

6.    Resumir los datos.

7.    Manejo estadístico de los resultados que se obtengan.

8.    Formulación de la grafica correspondiente, que marque la recta de crecimiento promedio.

Plan General de Trabajo para el establecimiento de un sistema de administración de remuneraciones

Obtener un sistema de administración de sueldos y salarios para el personal.

Estándares de actuación

a)    Clasificar los puestos en función del valor relativo.

b)    Valorar equitativamente los puestos.

c)    Contar con políticas competitivas de sueldos.

d)    Evaluar objetivamente y con la participación de los diversos sectores de la organización el desempeño laboral.

e)    Flexibilizar el sistema para facilitar la autocorrección por los cabios internos y externos de la compañía.

f)     Incrementar la eficiencia en la selección, inducción y capacitación de personal.

Esbozo del problema

La ausencia de un sistema para determinar técnicamente la remuneración al personal de la compañía ha generado la siguiente problemática:

a)     Inconformidad del personal.

b)    Carencia de elementos objetivos.

c)    Continúa rotación de personal.

d)    Baja productividad del personal.

e)    Elevados costos de administración de sueldos.

f)     Baja motivación del personal.

g)    Insuficiente elementos objetivos.

Cursos de Acción

Es necesario efectuar inicialmente una evaluación de puestos por el sistema de puntos para determinar el valor relativo de los puestos entre ellos a asignarles el valor monetario respectivo.

Conducirá a calificar objetivamente el logro de resultados de personal.

Resultados Esperados

Será el elemento fundamental  de la infraestructura requerida para la integración de los objetivos de la empresa y del personal. Su sueldo será razonablemente equitativo y que le proporcionara la oportunidad de satisfacer aceptablemente sus necesidades. Se contara con la información adecuada para orientar el proceso de selección, inducción y capacitación.

 Recursos Requeridos

a)    HUMANOS

·         Cuatro analistas

·         Comité de evaluación

ü   El gerente de la administración de personal.

ü  El gerente del departamento de Organización y Métodos

ü  El jefe de departamento  de sueldos y Salarios

ü  El jefe del departamento de Integración de Personal.

ü  El jefe de la sección de Estudios Técnicos del Departamento de Personal.

ü  Un analista de la Gerencia de Organización y Métodos.

ü  Un asesor externo.

b)    TÉCNICOS

·         Dos computadoras.

·         Manuales de valuación de puestos con otras compañías.

c)    ECONÓMICOS

·         Asesoría externa.

·         Los cuatro analistas por obra determinada.

·         Viáticos.

·         Materiales especiales

·         Otros.

 

GERENCIA DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

a)    Objetivo: obtener un sistema de administración de sueldos.

b)    Programa: de actividades para la obtención del sistema de administración de sueldos.

 

PROGRAMA DE ACTIVIDADES

 

ACTIVIDAD	RESPONSABLE	INICIO	TERMINO	NÚM.  DIAS
1.    Determinación se áreas y puestos que integran la organización.	Lic.	1º.  agosto	1º.  agosto	1
2.    Determinación del procedimiento para el análisis de descripción de puestos.	Comité de Evaluación	1º.  Agosto	2  agosto	2
3.    Difusión del proyecto.	Lic.	3 Agosto.	5 agosto	3
4.    Desarrollo del análisis y descripción de puestos.	Lic.	7 Agosto.	29 Sept.	45
5.    Elaboración del “Manual de valuación”	Comité de Evaluación	15 Sept.	9 Oct.	20
6.    Encuesta regional de sueldos.	Lic.	15 Sept.	14 Oct.	24
7.    Valuación de puestos	Comité de Evaluación	10  Oct.	20 Oct.	10
8.    Elaboración de las escalas de sueldos regionales y ponderación.	Lic.	10  Oct.	24 Oct.	12
9.    Elaboración de las escalas de sueldos actuales.	Lic.	21  Oct.	23 Oct.	2
10. Preparación de escalas de sueldos alternativas.	Lic.	24  Oct.	28 Oct.	5
11. Costo y política de implantación de escalas de sueldos alternativas.	Comité de Evaluación	30  Oct.	4 Nov.	5
12. Diseño del sistema administración de sueldos.	Comité de Evaluación	6 Oct.	23 Nov.	15
13. Aprobación del sistema de administración de sueldos.	Lic.	24 Nov.	5 Dic.	10
14. Comunicación e implantación del sistema de administración de sueldos.	Lic. (3)	6 Dic.	23 Dic.	15
15. Investigación del clima laboral.	Lic.	1º. Agosto	9 Sept.	34
16. Evaluación de opciones de los sistemas de evaluación de desempeño.	Lic.	11 Sept.	17 Oct.	30
17. Selección del sistema de evaluación del desempeño.	Comité de Evaluación	18 Oct.	25 Oct.	7
18. Beneficios y políticas de implementación de los sistemas de evaluación del desempeño.	Comité de Evaluación	26 Oct.	31 Oct.	5

 

 

Fechas

1.    Para someterlo a aprobación:	1º. De Julio
2.    Para iniciar su ejecución:	1º. De Agosto
3.    Para ser terminado:	23 de Diciembre
4.    Evaluaciones parciales del proyecto	5 de agosto 29 de Septiembre 10 de Octubre 21 de Octubre 28 de Diciembre 6 de Diciembre

 

Autorizo su preparación:	Gerente de Administración de Personal
Autorizo su Ejecución:	Director General Gerente de Administración Gerente de Operación

 

Realizo: Jefe de la Oficina de sueldos y Prestaciones-

Asesoría externa:

Dr.

Lic.